Trao đổi về đánh giá hiệu suất ở các công ty lớn

Tổng quan nội dung:

• Ở hầu hết các công ty, hiệu suất liên quan trực tiếp đến các phúc lợi như thưởng cuối năm, thăng tiến cấp bậc, mức tăng lương của bạn.
• Cấp trên và cấp trên của cấp trên có quyền quyết định tuyệt đối đối với hiệu suất của bạn, đây là luật bất thành văn ở mọi công ty. Thế giới của người trưởng thành không có sự công bằng tuyệt đối, điều này càng rõ ràng trong đánh giá hiệu suất.
• Cách cải thiện hiệu suất:
  • Cách ngắn hạn: tìm ra 1-2 việc để thể hiện giá trị độc đáo của bạn (nắm bắt sự kiện then chốt).
  • Cách dài hạn: từng bước xây dựng lòng tin, trở thành nhân sự cốt lõi của team hoặc người được sếp tin cậy, có tính không thể thay thế.

Địa chỉ bài viết gốc: https://mp.weixin.qq.com/s/D1s8p7z8Sp60c-ndGyh2yQ

Sau khi trải qua trọn vẹn một quý Q3 ở công ty mới, được đánh giá hiệu suất và cũng đánh giá hiệu suất cho cấp dưới, tôi có rất nhiều cảm nhận.

Hôm nay hãy cùng trao đổi kỹ về «đánh giá hiệu suất» mà người đi làm ở các công ty lớn quan tâm nhất, nói về logic và luật bất thành văn phía sau nó. Chỉ khi hiểu rõ nó, bạn mới có thể sinh tồn tốt hơn trong khu rừng công ty lớn.

Hiệu suất ở các công ty lớn quan trọng đến mức nào?

Trước hết, hãy nhìn từ góc độ công ty và nói về lý do cần đánh giá hiệu suất.

Có một quan điểm nổi tiếng của một nhà quản lý, đó là ba tuyến trên và ba tuyến dưới của chiến lược doanh nghiệp.

Ba tuyến trên là sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị quan; ba tuyến dưới là tổ chức, nhân tài và KPI. Ba tuyến dưới cần bảo đảm ba tuyến trên được thực thi, nếu không sẽ chỉ là lời nói suông. Vậy làm thế nào để đạt được điều đó?

Trong lớp học của Đại học Hồ Bạn, ông chủ Mã nói với rất nhiều học viên CEO bên dưới rằng: “Chỉ có thể dựa vào KPI. Không có KPI thì mọi thứ đều là lời nói suông, tổ chức và công ty sẽ không tiến bộ”.

Vì vậy, KPI thường được dùng để triển khai chiến lược doanh nghiệp. Những người đi làm ở các công ty lớn cũng cảm nhận sâu sắc điều này: KPI của mỗi quý được phân rã từng tầng từ Big Boss, đến Boss rồi đến cấp cơ sở như thế nào, cuối cùng khiến mọi người hành động theo cùng một hướng. Đây chính là ý nghĩa của KPI đối với công ty.

Tuy nhiên, không phải nhân viên nào cũng đứng ở tầm CEO để hiểu giá trị của KPI. Điều mọi người quan tâm hơn là KPI có ý nghĩa gì đối với cá nhân tôi?

Trong các công ty Internet lớn, mỗi công ty đều thiết lập một hệ thống đánh giá hiệu suất. ByteDance dùng OKR, Alibaba dùng KPI, thông thường là hệ thống «271», tức là:

20% là A+ và A, tương ứng với nhân viên nổi bật.

70% là B, tương ứng với nhân viên bình thường.

10% là C và C-, tương ứng với nhân viên cần cải thiện hiệu suất hoặc bị loại.

Có phân hạng cao thấp rồi mới có phân phối lợi ích.

Ở các công ty lớn, kết quả hiệu suất liên quan trực tiếp đến tiền thưởng, thăng chức, mức tăng lương và việc được cấp cổ phiếu. Trong thời đại cạnh tranh nội bộ hiện nay, thậm chí có thể coi chúng là một.

Nhân viên có hiệu suất tốt chắc chắn được nhiều tiền thưởng hơn, một năm có thể được tăng lương hai lần, khi bảo vệ thăng chức có thể đánh bại người có hiệu suất bình thường trong vòng PK, người có cấp bậc thấp thậm chí có thể được miễn thi khi thăng chức.

Còn người có hiệu suất kém có thể làm không công cả năm, thậm chí phải rời đi (việc loại người ở cuối bảng tại các công ty lớn là một quy định bất thành văn).

Tóm lại, mọi lợi ích trực tiếp mà bạn nghĩ đến đều liên quan mật thiết đến «hiệu suất». Vì vậy, trong khu rừng có rất nhiều cao thủ này, suy nghĩ thêm về logic phía sau hiệu suất vừa là cách sinh tồn, vừa là một kỹ năng.

Bạn nhìn nhận hiệu suất như thế nào?

Đối với các quy tắc dùng để đánh giá con người, phần lớn mọi người trong tiềm thức đều muốn phá vỡ chúng chứ không muốn bị trói buộc.

Ít nhất trong những năm đầu đi làm, khi nhìn thấy một số đồng nghiệp xung quanh lặng lẽ rời đi vì bị đánh C, tôi cảm thấy đánh giá hiệu suất chỉ là một công cụ quản lý lạnh lùng.

Đặc biệt khi gặp lãnh đạo mà mình không coi trọng, tôi thực ra cũng rất khinh thường kết quả hiệu suất mà người đó đánh giá cho mình.

Đến hôm nay, sau khi chứng kiến quá nhiều trường hợp tiêu cực và bản thân cũng vấp phải một số sai lầm, tôi dần nhận ra: suy nghĩ lúc đầu ngoài việc khiến bản thân thấy dễ chịu hơn thì dường như không có tác dụng gì, thậm chí còn khiến cách làm việc của tôi biến dạng.

Khi cách tư duy thay đổi, thái độ của tôi đối với hiệu suất cũng thay đổi. Có ít nhất hai điều mà tôi cho rằng người đi làm cần nhìn rõ.

Thứ nhất, cấp trên và cấp trên của cấp trên có quyền quyết định tuyệt đối đối với hiệu suất của bạn, đây là luật bất thành văn ở mọi công ty.

Bạn có thể quan sát những người phát triển đặc biệt tốt xung quanh mình. Ngoài năng lực cá nhân rất mạnh, hầu như họ đều giỏi tận dụng quy tắc chứ không thách thức quy tắc.

Tất nhiên, tôi không nói rằng bạn phải luôn nịnh bợ lãnh đạo, mà muốn nói rằng: trong công việc, đừng đứng ở phía đối lập với lãnh đạo để đối đầu. Nếu lãnh đạo làm việc quá đáng, hoặc trực tiếp trao đổi để tác động đến họ, hoặc lựa chọn rời đi.

Thứ hai, thế giới của người trưởng thành không có sự công bằng tuyệt đối, điều này càng rõ ràng trong đánh giá hiệu suất.

Những team tôi từng làm việc cùng nhìn chung đánh giá hiệu suất khá công bằng. Dù cũng có trường hợp được ưu ái, nhưng đều là cá biệt.

Ngoài ra, đánh giá hiệu suất của vị trí kỹ thuật khác với vị trí sales hoặc vận hành, rất khó được lượng hóa thành chỉ tiêu.

Thông lượng yêu cầu, số lượng BUG, sự cố production... quả thật có rất nhiều chỉ số hiệu suất R&D, nhưng những chỉ số này có được tham khảo khi đánh giá hiệu suất hay không? Cụ thể nên phân bổ tỷ trọng thế nào? Bản thân đó đã là một bài toán không thể nói rõ.

Cuối cùng, thứ quyết định kết quả hiệu suất của bạn vẫn là phán đoán chủ quan của lãnh đạo. Những gì bạn thấy như đánh giá 360 độ và việc xếp hạng theo một số chỉ tiêu chỉ là một cách hợp lý hóa kết quả hiệu suất, chứ không phải điểm mấu chốt.

Vì vậy, hãy suy nghĩ nhiều hơn về cách tác động đến lãnh đạo của bạn. Đứng trên góc nhìn của họ để xem xét rốt cuộc họ chú ý đến những điểm cốt lõi nào khi đánh giá hiệu suất. Đây mới là điều quan trọng nhất.

Nói một loạt luật bất thành văn ở trên có phải có nghĩa là đánh giá hiệu suất có thể làm qua loa, hoàn toàn không xem thành tích công việc không? Tất nhiên là không.

“Nỗ lực của bạn chưa chắc được nhìn thấy”, “nỗ lực của bạn cần có mục tiêu”, trước hết mọi người hãy ghi nhớ hai điều này.

Tiếp theo, tôi sẽ phân tích thêm logic phía sau A và C, hai mức mà mọi người quan tâm nhất.

Logic khi hiệu suất bị đánh A và C là gì?

“Dốc hết sức vẫn không lấy được A, lơ là một chút lại bất ngờ nhận C”, đây là thực trạng nơi làm việc chân thực nhất của đại đa số người đi làm.

A và C là hai cực của hiệu suất, logic phía sau tương tự nhau, chỉ cần hiểu ngược lại. Dưới đây tôi sẽ phân tích chi tiết về C.

Trước hết hãy bắt đầu từ tình hình của những người xung quanh tôi. Phần lớn các trường hợp tôi thấy đều là: bị đánh hiệu suất C mà hoàn toàn không có dự cảm gì. Khi quản lý trao đổi kết quả với họ, họ vẫn ngơ ngác: “Tại sao lại đánh C cho tôi? Nhất định là cố tình hại tôi rồi!”.

Thời gian trước, tôi nghe một người có tiếng trong công ty chia sẻ. Theo cách nói của anh ấy, những người này là người “không nhận thức được vai trò”. Họ không biết với vai trò và cấp bậc hiện tại thì cần làm tốt những việc gì, làm đến mức nào mới được xem là “làm tốt”. Sau khi bị đánh C, đương nhiên họ cảm thấy mình đang phải gánh tội thay.

Vì vậy, nhất định phải bảo đảm bạn nhận thức đúng về vai trò hiện tại. Có như vậy mới được xem là đã bước vào “trạng thái làm việc”. Nếu không, một lần lơ là hoặc một giai đoạn thể hiện không tốt rất có thể khiến C rơi xuống đầu bạn; cấp bậc càng cao, cú ngã càng đau.

Sau khi nhận thức được vai trò, hãy nói tiếp về nhận thức đối với hiệu suất.

Thứ nhất, team rất xuất sắc thì có phải không cần gánh C không? Không phải! C ở các công ty lớn được phân bổ bắt buộc, team xuất sắc đến đâu cũng sẽ có C. Vì vậy team càng giỏi, cạnh tranh càng khốc liệt.

Thứ hai, hoàn thành KPI, không mắc sai sót trong công việc thì có phải mọi việc đều ổn, không cần gánh C không? Không phải, hiệu suất mang tính tương đối. Bạn phải hiểu vị trí của mình trong team và thứ hạng của mình trong mắt sếp, rồi từ từ rèn luyện sự nhạy cảm này.

Hiểu những nguyên lý trên thì rất tự nhiên sẽ biết logic đánh C. C sẽ tập trung vào hai loại người:

1. Người có biểu hiện công việc không đáp ứng yêu cầu của vai trò.
2. Người có thứ hạng thấp trong mắt sếp, dù rời đi cũng ít ảnh hưởng đến team.

Để tránh C, có hai cách.

Cách thứ nhất là cách ngắn hạn: nắm bắt sự kiện then chốt. Có thể tìm ra 1-2 việc để thể hiện giá trị độc đáo của bạn (chẳng hạn dự án có ảnh hưởng lớn hoặc việc lãnh đạo coi trọng nhất), tương đương với việc tạo ra sự bảo đảm cơ bản cho thứ hạng của bạn.

Với cách này, bạn không thể chờ đến lúc đánh giá mới thay đổi. Nhất định phải nắm bắt cơ hội ngay từ đầu, nhận nhiệm vụ thách thức nhất rồi dốc toàn lực. Làm tốt thì nhận A, không làm hỏng cũng không đến mức gánh C; chỉ sợ mặt nước phẳng lặng nhưng dòng ngầm chảy xiết, cứ làm việc trong trạng thái nằm im.

Cách thứ hai là cách dài hạn: từng bước xây dựng lòng tin, trở thành nhân sự cốt lõi của team hoặc người được sếp tin cậy, có tính không thể thay thế.

Hai cách trên đều là những hướng đi lớn. Ngoài ra còn nhiều kỹ năng giúp hoàn thiện kết quả, chẳng hạn như chủ động báo cáo nhiều hơn (san bằng khoảng cách thông tin với lãnh đạo), để các bên liên quan then chốt khen ngợi bạn (những người có thể tác động đến việc lãnh đạo đưa ra quyết định hiệu suất).

Lời cuối

Ở đâu có con người, ở đó có giang hồ; ở đâu có giang hồ, ở đó nhất định có quy tắc. Bề ngoài các công ty lớn có vẻ yên bình, nhưng trước những lợi ích như đánh giá hiệu suất và thăng chức, tất cả đều là một cuộc chém giết.

Khi năng lực chiếm cứ vị trí của mọi người đều rất mạnh, rốt cuộc làm đến mức nào mới được xem là làm tốt? Khi bạn hiểu rõ bí ẩn này, bạn cũng sẽ nhìn thấu nơi làm việc.

Nếu bài viết này giúp bạn có một chút gợi mở, hãy nhấn thích và xem bài viết nhé! Tôi là Vũ ca, hẹn gặp lại ở kỳ sau!

Lời cuối

Nếu nội dung hữu ích với bạn, hãy tiện tay tặng JavaGuide một Star miễn phí để ủng hộ: GitHub | Gitee.

JavaGuide đã được duy trì gần bảy năm, tích lũy 6100+ commit, với sự chung tay hoàn thiện của 620+ contributor. Star, phản hồi và PR của bạn đều là động lực để dự án tiếp tục cập nhật.

Nếu bạn đang chuẩn bị phỏng vấn backend / phát triển ứng dụng AI, có thể tham khảo Knowledge Planet của tôi, bao gồm các project thực tế về backend và AI, tối ưu CV, hỏi đáp 1-1 và tài liệu về các trọng điểm thường gặp, đã được duy trì liên tục sáu năm.